Position initiale
Le directeur d’une unité administrative veut améliorer les processus de son organisation et m’explique sa liste de questions lors de notre première rencontre. Au cours de l’entretien, il apparaît que plusieurs experts ont déjà émis de nombreuses recommandations, mais que ces recommandations n’ont pas été ou n’ont pas pu être mises en œuvre. Nous convenons que je m’entretiendrai un peu au sein de l’organisation avant de faire une proposition d’action détaillée.
Procédure choisie
Dans les discussions qui ont eu lieu, il a été clairement exprimé que l’organisation était devenue « fatiguée ». Des cabinets de conseil externes sont passés les uns après les autres, des dizaines de réunions et d’ateliers inutiles ont eu lieu, des kilos de rapports ont été rédigés…
Le client comprend qu’une approche différente doit être adoptée. Le catalogue de questions existant est réduit aux questions essentielles et nous convenons que mon rapport d’expert ne contiendra que des recommandations qui pourront ensuite être mises en œuvre. Après un deuxième tour de table, je fais parvenir le rapport succinct à toutes les personnes concernées pour qu’elles puissent faire part de leurs commentaires. Le plan d’action ainsi fixé est validé par le client sans autres ajustements.
Résultats et conclusions
Après environ trois mois, toutes les recommandations ont été mises en œuvre presque sans problème.
Pourquoi l’approche choisie a-t-elle réussi? Cela n’aurait pas été possible si je n’avais pas été soutenu activement – malgré des résistances internes régulières – par les collaborateurs des secteurs concernés ; en effet, l’expertise externe ne peut avoir un quelconque effet positif que si elle reconnaît l’expertise toujours présente en interne, la complète mais ne la nie en aucun cas – et c’est là que réside l’essentiel – avec une certaine suffisance.
