Posizione iniziale
Il direttore di un’unità amministrativa vuole migliorare i processi nella sua organizzazione e mi spiega il suo elenco di domande durante il nostro primo incontro. Nel corso della conversazione diventa evidente che diversi esperti hanno già fatto numerose raccomandazioni, ma che queste raccomandazioni non sono state o non hanno potuto essere messe in pratica. Siamo d’accordo che avrò alcune conversazioni all’interno dell’organizzazione prima di presentare una proposta dettagliata di azione.
Procedura scelta
Nelle discussioni che si sono svolte, è stato chiaramente affermato che l’organizzazione era diventata “stanca”. Era già passata una società di consulenza esterna dopo l’altra, si erano svolte innumerevoli riunioni e workshop inutili, erano stati scritti chili di rapporti…
Il cliente si rende conto che è necessario un approccio diverso. L’elenco esistente di domande si riduce alle domande essenziali e siamo d’accordo che la mia perizia conterrà solo raccomandazioni che in seguito potranno anche essere attuate Dopo un secondo giro di colloqui, invio il breve rapporto a tutti gli interessati per i loro commenti. Il piano d’azione fissato in questo modo viene rilasciato dal cliente senza ulteriori aggiustamenti.
Risultati e scoperte
Dopo circa tre mesi, tutte le raccomandazioni sono state attuate quasi senza problemi.
Perché l’approccio scelto ha avuto successo? Non sarebbe stato possibile se non fossi stato sostenuto attivamente – nonostante la regolare resistenza interna – dal personale dei dipartimenti interessati; perché la competenza esterna può avere un effetto positivo solo se riconosce la competenza che è sempre disponibile internamente, la integra ma in nessun modo – e qui sta il nocciolo – la nega in modo saccente.
