Posición inicial
El director de operaciones de una gran empresa (> 10.000 empleados) llama, describe brevemente el problema y me invita a una reunión inicial. Le acompañan el Director General y representantes de Controlling and Legal Services.
¿Por que es?
Desde hace varios meses, el CEO ha estado tratando de volver a encarrilar los proyectos más importantes de la compañía, después de que los informes sobre el progreso del proyecto se hayan pasado por alto (a veces incorrectamente) durante mucho tiempo. Varios intentos con reconocidas firmas consultoras han fracasado. Innumerables reuniones, talleres, actas y extensos informes han molestado permanentemente a los gerentes y empleados. Se han ajustado formularios de control, redefinido procesos, pero la mejora esperada (y prometida) no se ha materializado.
Al día siguiente le envío a mi futuro cliente un breve análisis escrito del problema junto con una propuesta inicial de acción.
Procedimiento elegido
Para no perder tiempo, acordamos un enfoque pragmático, es decir, la concentración en los 7 proyectos más importantes de la empresa. Después de un breve estudio de los archivos, verifico las expectativas de la gerencia: ¿qué se debe lograr con cada proyecto? El estado de los proyectos individuales surge de discusiones confidenciales con los gerentes de proyecto y otras personas. Ya es evidente que algunos de los proyectos no pueden cumplir con las expectativas, incluso con la mejor gestión: ¿por qué se aprobó de todos modos? La retroalimentación inicial se le da al CEO. Él decide sobre la base de mis solicitudes, que le presento en variantes (con ventajas y desventajas).
Los próximos pasos, nuevamente en conversaciones personales con los involucrados, se refieren a alinear los proyectos con la voluntad del CEO y la gerencia, corregir errores y, en particular, recuperar la confianza que se ha perdido. Una vez que los proyectos se han estabilizado hasta cierto punto, se trata de desarrollar las habilidades necesarias para una gestión de proyectos exitosa dentro de la empresa, ya que la empresa debería poder hacerlo con éxito sin mi apoyo a largo plazo.
Resultados y conclusiones
Después de los dos años previstos, el proceso se completará. Más de la mitad de los proyectos problemáticos podrían volver a encarrilarse. Sin embargo, tuvimos que reiniciar varios proyectos porque no tenían posibilidades de éxito desde el principio. Los proyectos individuales todavía se encuentran en un estado crítico en la actualidad, pero la probabilidad de éxito ahora puede calificarse mucho más alta que el riesgo de fracaso.
Los factores de éxito pueden parecer banales: Personas comprometidas y abiertas a nuevos caminos. Gerentes de proyecto capaces, desplegados correctamente y en el proyecto correcto para ellos, «luchan» por el éxito del proyecto. Un control simple, no burocrático pero significativo (solo información crucial) permite un control específico. Una cultura del error justo es exigida y promovida por los superiores de todos los niveles; esto significa que hay menos evasivas y mentiras.
